BCM bij Philips: ‘We spreken wereldwijd dezelfde taal’

Rob van den Eijnden bouwde de afgelopen jaren het BCM-beleid van Philips verder uit. Hoe heeft hij dit aangepakt? En wat levert het op?

“Philips deed al aan BCM toen ik 5 jaar geleden begon aan mijn huidige rol”, vertelt BCM-manager Rob van den Eijnden. “Maar alles was gefragmenteerd. Er waren geen standaarden, er was geen real-time data en er was geen centraal beleid. Daar zag ik de kansen voor verbeteringen.”

Waarom is het belangrijk om centraal beleid te hebben en wereldwijd met dezelfde standaarden te werken?
“Omdat je dan allemaal dezelfde taal spreekt. Anders ga je appels met peren vergelijken.

Alle Philips-sites werken nu volgens dezelfde methode en maken bijvoorbeeld op dezelfde manier een risico-inventarisatie. Daardoor zijn sites beter met elkaar te vergelijken. We weten nu precies welke sites een hoog risicoprofiel hebben, bijvoorbeeld omdat zij zich in een gebied bevinden met een grotere kans op een orkaan of politieke instabiliteit.

Philips kan ervoor kiezen om die risico’s te accepteren. Maar in sommige gebieden zijn de risico’s zo groot dat Philips besloten heeft om de belangrijkste diensten en producten ook te leveren vanuit een andere locatie. Zo wordt het risico weggenomen.

Door allemaal met dezelfde methode te werken, kun je deze risico’s goed met elkaar vergelijken. Dit geeft meer inzichten waardoor je in tijden van rust betere besluiten kunt nemen. En het geeft de mogelijkheid om best practices te identificeren en met elkaar te delen. Zo voorkom je dat iedereen het wiel opnieuw moet uitvinden.”

Heeft een uniforme aanpak ook voordelen tijdens een crisis?
“Jazeker. En dat hebben we ook gezien tijdens de coronacrisis.

Voor de coronacrisis hadden we nog geen pandemie-draaiboek. Dit hebben we half februari razendsnel ontwikkeld. En omdat we wereldwijd allemaal met dezelfde standaarden werken, konden we dit versneld uitrollen.”

Wat vond je belangrijke elementen bij het opzetten van het BCM-beleid wereldwijd?
“Het commitment van het topmanagement en het nauwe contact met de business.”

Hoe heb je dit opgepakt?
“Het commitment van het topmanagement is altijd al goed geweest. Onze COO onderschrijft het belang van een goed BCM-beleid.

Om de business te overtuigen, moest ik soms echt op de barricade gaan staan. We hebben een methode ontwikkeld die we gestructureerd gingen uitrollen. We zijn naar de sites toe gegaan om deze ideeën en methode aan hen te verkopen. Aan de sites is uitgelegd waarom het belangrijk is om volgens deze methode te gaan werken en de verantwoordelijke mensen zijn getraind.”

Wat waren voor de sites de lastigste elementen?
“Om voldoende tijd vrij te maken om het systeem te onderhouden, de data actueel te houden en alles te testen. Onze COO zegt altijd: ‘Ik wil zien dat het werkt’. Daarom hebben we een programma van tests opgebouwd, waar de sites stapsgewijs in groeien.

De eerste tests vinden plaats achter onze laptops. Wij schetsen een scenario en de betrokken managers zeggen stap voor stap welke procedures zij bij dit scenario gaan volgen. Vervolgens doen we ook testen in een real-life scenario. Dan simuleren we bijvoorbeeld dat een vliegveld uitvalt. Hoe krijg je dan je goederen nog binnen?”

Hoe zorg je ervoor dat sites voldoende tijd vrijmaken voor BCM?
“Dat blijft lastig, want iedereen heeft het druk. Het helpt wel dat we ISO 22301-gecertificeerd zijn. Sites moeten alles up-to-date houden om het certificaat te behouden. Dat geeft een goede stok achter de deur.”

Op welke scenario’s zijn jullie voorbereid?
“We zijn op vier standaardscenario’s voorbereid, namelijk verlies van een fabriek, de IT, de staf of toeleveranciers.”

Voor welke uitdagingen kwamen jullie te staan toen eind 2019 de pandemie in China begon?
“De grootste uitdagingen ontstonden bij de personeelsbezetting. Mensen mochten niet meer reizen.

Dit terwijl het net Chinees nieuwjaar was geweest en veel werknemers op familiebezoek in andere steden waren gegaan. Zij konden niet meer terugkomen. Ook ontstonden er problemen bij de toeleveranciers.”

Jullie hebben razendsnel een pandemie-draaiboek ontwikkeld. Wat waren daarin de bottlenecks?
“Het testen. De druk op de productie was in die periode hoog. Daardoor was het voor sommige sites lastig om dit draaiboek goed te testen. Het was echt even fingers crossed toen dit scenario van kracht werd. We hadden het goed doordacht. Maar omdat we niet alles getest hadden, was het spannend of alles in de praktijk goed zou gaan.”

En hoe ging het?
“Goed. En we zien dat het nog steeds goed gaat. De grootste winst van deze crisis is dat mensen vanuit verschillende domeinen goed met elkaar zijn gaan samenwerken. Bij Philips, en waarschijnlijk ook bij de meeste andere organisaties, wordt er veel gesproken over breaking the silo’s. Bij deze crisis wordt dat bij Philips zeker in de praktijk gebracht.

Mensen uit verschillende domeinen werken intensief met elkaar samen. In het begin kwamen de vertegenwoordigers van de domeinen health & safety, real estate en IT dagelijks bij elkaar. Zij hebben vrij snel het protocol working from home ontwikkeld. En we hebben met domeinen samengewerkt waarvan ik vooraf nooit had gedacht dat zij tijdens een crisis zo’n belangrijke rol zouden gaan spelen.”

Wat wil je de komende jaren nog verbeteren?
“Ik wil het platform verder uitbouwen. Ik wil er meer domeinen aan toevoegen en nog meer met real-time data gaan werken. Zo kunnen we continu verbeteren en groeien.

En ik wil de eindklant beter meenemen in het geheel. Wij leveren veel apparatuur aan ziekenhuizen. Welke service bieden we hen? En hoe monitoren we dat? Dat element zou het platform compleet maken.”

Tot slot, welk advies zou je professionals willen geven die net met BCM starten?
“Maak duidelijk waarom je BCM wilt invoeren. Dus maak inzichtelijk welke risico’s het bedrijf loopt en welke maatregelen je kunt nemen om daar goed op voorbereid te zijn.

Ontwikkel een methode en voer deze stap voor stap in. Dat geldt zowel voor grote als voor kleine bedrijven. Je hoeft niet alles tegelijk te doen, want daarmee maak je het veel te groot en ingewikkeld. Daardoor loop je het risico dat mensen het niet meer snappen en het al snel als te duur zien. Begin daarom met de producten en diensten die écht kritisch zijn en bouw het van daaruit uit. Zo is de kans groter dat het een succes wordt.”