Zijn crisismanagers ook privé voorbereid op een crisis?

Bij een grote ramp of crisis worden hulpverleners en andere crisismanagers vaak ook privé getroffen. Hoe gaan (crisis)organisaties hiermee om? Een interview met Joris Vermeulen van Brandweer Zone Antwerpen, Loek Heijkans en Conrad Kanters van Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant en Suzanne Segaar van Het Rode Kruis.

“Als hulpdiensten zijn wij altijd gericht op hulp verlenen, maar vaak wordt daarbij de menselijke factor vergeten. Tijdens een grote langdurige crisis, zoals corona, een cyberaanval of wateroverlast, is het van belang om ook te kijken naar wat je zelf aankunt voordat je anderen helpt. In de praktijk gaat dat vaak fout: hulpverleningsinstanties gaan ervan uit dat het eigen personeel beschikbaar en ongeschonden is, maar bij grote en/of langdurige crises is dat niet altijd zo en moet je omschakelen: wat is de impact op jezelf en je team?

Spagaat
Bij het Rode Kruis-Vlaanderen, waar ik ten tijde van de coronacrisis werkte, was dat duidelijk merkbaar. Tijdens de eerste weken was er een volledige lockdown en moesten wij extra ziekenwagens inzetten voor covidpatiënten. Gaten op de staf door ziekte en organisatorische tekortkomingen moesten opgevuld worden. Thuis had ik een dochter van anderhalf, een vrouw die voltijds werkte en een kinderopvang die gesloten was. De eerste week werd ik vooral in beslag genomen door de zoektocht hoe we alles thuis geregeld moesten krijgen. Het resulteerde in een spagaat: anderhalve maand werkten mijn vrouw en ik elke dag om de beurt in blokken, tijdens dutjes van mijn dochter en ’s avonds. Dat laat sporen na, maar in de organisatie of omgeving kwam nooit de gedachte op dat dit te zwaar was. Dat is het gevaar bij hulpverleners: je houdt die spreidstand aan, omdat je verwacht dat je dat moet kunnen. Je denkt er op het moment zelf nauwelijks over na.

Maar het effect is langdurig. Erover praten deed ik niet, uit schaamte en omdat ik dacht dat het normaal was en ik er maar mee had te dealen. Doordat alles remote plaatsvond, was de problematiek voor collega’s nauwelijks zichtbaar. Wat ook niet hielp was dat de psychosociale ondersteuning wel geregeld was voor operationeel personeel, maar niet voor stafleden, die zogenaamd ‘veilig’ zaten. Er was bij het Rode Kruis geen robuust business continuity plan, laat staan één waarin het welzijn van het personeel expliciet wordt meegenomen. Er zijn ondertussen wel wat zaken verbeterd, maar dit ontbreekt nog vaak. Brandweer Zone Antwerpen, waar ik nu werk, is op dat vlak veel veerkrachtiger en flexibeler. Zo bevroeg het psychosociaal steunteam daar het personeel tijdens corona periodiek; dat werkt.

Een belangrijke les is dat je als organisatie in een grootschalige langdurige crisis telkens de overweging maakt om prioriteit te geven aan de hulpvraag van hulpverleners. Dat is lastig: je moet naast het ontplooien van een grootschalige inzet ook nog eens zicht krijgen op de impact op hulpverleners specifiek. Daarnaast moet dit verantwoord kunnen worden richting het bestuur en de bevolking. De boodschap dat dit de slagkracht van de hulpdiensten op de korte én middellange termijn verhoogt, moet duidelijk zijn. Vaak ligt de focus nog te eenzijdig op operationeel personeel, terwijl het omkaderend personeel evenzeer zwaar kan worden getroffen. De gevolgen van gaten in de omkadering worden pas later duidelijk, maar kunnen eveneens een ontwrichtend effect hebben op de werking.

Daarbij heeft het ook te maken met de mindset van de hulpverlener: als hulpverlener verwacht je toch ook dat je alles aankunt, maar de realiteit is dat de impact op privé en werk langdurig kan zijn. Anderhalf jaar na corona had ik nog altijd last van stress en angstklachten. Het blijft frappant dat er amper naar mijn situatie werd gevraagd en dat ik ook maar weinig ruimte voelde om dit onderwerp te bespreken. Het varieert sterk per organisatie, maar eigenlijk zou dat niet zo mogen zijn. Het zijn kernpunten die in een crisisplan thuishoren: hulpvragen van eigen personeel vastleggen, monitoren van veerkracht en tijdig maatregelen nemen. Anders blijven de menselijke kosten verborgen, en die zijn allesbehalve klein.”

Conrad Kanters: “Continuïteit van de organisatie is voor ons een belangrijk thema. Om die reden hebben we een stuurgroep en verschillende projectgroepen ingericht. Al vrij snel hebben we besloten een snelspoor te lopen, met één maatgevend scenario: een regionale stroomstoring van drie dagen. Zo konden we scherp krijgen waar de knelpunten zitten. Wat blijkt? Als we alles wat normaal draait overeind willen houden, hebben we veel meer mensen nodig dan beschikbaar zijn. Dat heeft ons gedwongen om onze plannen aan te passen aan de realiteit én te beseffen dat we iedereen nodig hebben.”

Stroomuitval
Loek Heijkans: “Het scenario met als uitgangspunt 72 uur stroomuitval dwingt ons te kijken naar kritieke processen: wat moet absoluut doorgaan, zelfs als de standaardvoorzieningen uitvallen? Hoe blijven brandweerkazernes open, hoe houden voertuigen hun accu’s geladen, hoe zorgen we dat de communicatie via telefoon en internet doorgaat? Dat zijn basale zaken, waarbij heel essentiële keuzes moeten worden gemaakt: wat kunnen we wel laten doorgaan en wat moeten we tijdelijk loslaten? Neem bijvoorbeeld liftopsluitingen. Daar gaan we normaal gesproken wel op af, maar in crisissituaties moeten we daar misschien kritischer mee omgaan. Dat is een moeilijke afweging om te maken: mensen verwachten vaak ook dat alles normaal doorgaat, maar in een crisis werkt dat niet altijd. Daar moeten we ze bewust van maken.”

Conrad: “De weerbaarheidscampagne die landelijk wordt uitgerold om mensen bewuster te maken, ‘Denk vooruit’, willen we ook bij onze eigen medewerkers goed tussen de oren krijgen. Onze hulpdiensten kunnen veel betekenen, maar daarvoor hebben we wel alles en iedereen nodig. Hoe beter de maatschappij en onze medewerkers zijn voorbereid, hoe groter de kans dat mensen kunnen accepteren dat niet altijd alles direct kan doorgaan. Daarom zetten we naast de operationele voorbereiding intern ook in op bewustwording. We leggen daarbij de nadruk op de campagne ‘Denk vooruit’ om medewerkers te laten nadenken over hun eigen situatie.

Plan maken
We hebben hen ook een brief gestuurd met de vraag om een plan te maken: heb je misschien kleine kinderen, ben je mantelzorger, of heb je andere verplichtingen? Ben je daarmee wel in staat om direct bij te springen als dat nodig is? Het doel is dat iedereen zich bewust wordt van wat mogelijk is, hoe hij of zij kan bijdragen en wat hij of zij vooraf moet regelen om dat mogelijk te maken. Het gaat om het vinden van alternatieven en het maken van afspraken.”

Loek: “Het positieve nieuws is dat onze mensen dit als geen ander begrijpen. Het zijn allemaal hulpverleners, dus ze zien het belang van deze bewustwording in. Tegelijkertijd beseffen we dat we onszelf soms overschatten. Als een incident 8 tot 12 uur duurt, kan iedereen dat hier prima aan. Maar bij langduriger crises ontstaan vragen: hoe lang kun je zonder problemen weg? En: hoe blijft het thuisfront veilig? Dat moet iedereen voor zichzelf hebben doordacht.”

Rolverdeling
Conrad: “De komende tijd informeren we collega’s welke rol zij te vervullen hebben in een crisissituatie. We hebben de kritische processen en functionarissen in beeld gebracht. Ook gaan we de nieuwe plannen oefenen, testen en evalueren. Plannen zijn nooit af; we verbeteren continu. Zo weten we wat werkt, wat aangepast moet worden en hoe we efficiënt kunnen handelen bij een echte storing.”

Loek: “Het is een continu proces: op die manier kunnen we ons voorbereiden op situaties die we nu misschien nog niet volledig voorzien. Het gaat niet om de techniek of procedures alleen, het gaat om onze mensen en om hun weerbaarheid. Zonder onze medewerkers lukt het niet.”

Conrad: “Het doel is dat iedereen binnen onze organisatie weet wat zijn of haar rol is, en dat we met elkaar zorgen dat de samenleving zo goed mogelijk blijft functioneren. Apparatuur en noodvoorzieningen zijn belangrijk, maar de kern blijft dat onze medewerkers – en hun achterban – voorbereid, geïnformeerd en veerkrachtig zijn. We focussen op de menskant.”

“Als Rode Kruis zijn we onder meer verantwoordelijk voor de noodhulp in Nederland en hulp aan mensen in een kwetsbare positie die het tijdelijk ontbreekt aan basislevensbehoeften, zoals voedsel, onderdak en medische zorg. Wij helpen bij kleinere incidenten, maar ook bij grootschalige en langdurige crises of rampen. Zeker in dat laatste geval, wordt er veel van onze vrijwilligers gevraagd. Om te kunnen voldoen aan hun taak als vrijwilliger, hebben zij vaak een afspraak met hun werkgever, bijvoorbeeld dat ze gedurende twee weken kunnen worden ingezet in diensten.

Daarnaast hebben we beroepsmedewerkers. Zij zijn hier in dienst en zijn zich er heel goed van bewust dat ze voor een crisisorganisatie werken. Elk van die medewerkers heeft zijn of haar eigen competentie, maar moet daar ook flexibel mee kunnen omgaan.

Op zo’n moment staan alle beroepskrachten in dienst van de crisis en kunnen zij overal worden ingezet – uiteraard afhankelijk van hun competenties en mits ze zich senang voelen bij de situatie. Bij de Syrië-crisis bijvoorbeeld vonden sommige beroepskrachten de omstandigheden bij de opvanglocatie dusdanig heftig en schrijnend dat ze daar niet op konden worden ingezet.

Privé voorbereid
Wij zorgen ervoor dat zowel onze vrijwilligers als beroepskrachten weten dat ze bij een dergelijke noodhulpsituatie privé voorbereid moeten zijn. Wij benadrukken dan ook altijd dat medewerkers dit van tevoren thuis moeten bespreken en geregeld moeten hebben. De thuissituatie kan in bepaalde gevallen ook een reden zijn dat iemand – tijdelijk – niet inzetbaar is. Daarnaast benadrukken we dat het belangrijk is te zorgen voor een persoonlijk noodplan thuis. Wij vinden dat we hierin voorop moeten lopen en extra stappen moeten zetten.

Zelfzorg
Op basis van de BOB – Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming – vragen we onze medewerkers hoe het met ze gaat. Gaat het niet goed, om welke reden dan ook, dan willen we dat ze dat met hun leidinggevende bespreken en dat ze eerst voor zichzelf gaan zorgen. Pas als iemand er goed bij zit, starten we met het bespreken van de inhoud van de crisis. Want mensen die voor ons werken gaan altijd voor, zelfzorg is daarbij dus een groot aandachtspunt: we willen voorkomen dat mensen bij een langdurige crisis omvallen. Dat is ook de reden dat we functies op momenten van crisis al vrij snel verdubbelen. Dat hebben we bijvoorbeeld gedaan tijdens covid, toen we 24/7 doorwerkten. Dat we met z’n allen ervoor gingen was fantastisch, maar ook heel intensief. Het blijft dus een aandachtspunt.

Hiernaast hebben we een TCO: een Team Collegiale Ondersteuning. Dat zijn vrijwilligers die speciaal zijn opgeleid om hun collega’s te ondersteunen. Als een medewerker iets zwaars heeft meegemaakt of merkt dat het niet goed gaat, gaat hij of zij naar het TCO. Is dit niet afdoende, dan kan de hulp worden ingeroepen van Antares, een professionele hulpverleningsorganisatie met gespecialiseerde psychologen. Die nazorg is heel belangrijk en bieden we ook al gedurende het crisisproces.

Contact houden
Een vraag waar we momenteel op focussen is: hoe houden we contact met elkaar tijdens een langdurige crisis als er bijvoorbeeld sprake is van stroomuitval. We hebben noodtelefoons op een aantal plekken, in onze regiokantoren en ook op ons hoofdkantoor. Onze medewerkers weten ook dat ze, indien mogelijk en als de thuissituatie het toelaat, naar die kantoren moeten komen op zo’n moment. Dat staat omschreven in ons crisismanagementplan. Dat op zo’n moment contact met het thuisfront niet mogelijk is, is ook iets waarop ze voorbereid moeten zijn en waarvoor ze zaken moeten hebben geregeld.

Ons werk begint altijd met de vraag: ben ik zelf veilig? Dat is het eerste wat je leert als vrijwilliger of medewerker van het Rode Kruis. En pas daarna ga je andere mensen helpen.”